Klein denken, groot plezier

In het zorgteam van Jarno Koopman, verpleegkundige van Thebe MetZorg bij een woonzorgcentrum van Thebe in Breda, leidde klein denken tot grote veranderingen. Zo zorgde de aanschaf van een eenvoudige agenda voor veel meer structuur.

door Lieke van den Krommenacker

"We zijn gewend nogal groot te denken", zegt Koopman vanuit zijn kantoor aan de Liesboslaan in Breda. "Alle verbeterpunten in één keer tegelijk aanpakken. Maar dat werkt niet, weet ik nu."
Koopman reguleert sinds anderhalf jaar de zorg voor ruim zestig bewoners met psychiatrische, geriatrische of gedragsproblemen. Als zorgcoördinator stuurt hij een team van zestien zorghulpen aan.

Dat het de dienstverlening op sommige punten voor verbetering vatbaar was, werd duidelijk na een bezoek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Er werd een aantal verbeterpunten opgelegd, zoals het op de juiste manier bijhouden van het medicatiedossier van een patiënt, een andere omgang met vrijheidsbeperkende maatregelen en het zorgvuldiger nakomen van afspraken.

Koopman, die de leiding kreeg over het verbeteringstraject, schakelde de hulp van de zorgverbeteraars van Consuming Knowledge in. "We hadden behoefte aan een professional die ons kon helpen zo helder en praktisch mogelijk de kwaliteit te verbeteren en kon aansluiten bij de vraag en het niveau van de mensen op de werkvloer."

Aldus organiseerde Zorgverbeteraars een professionaliseringstraject op maat, gedurende drie maanden met iedere maand een bijeenkomst van een dag op locatie. Het doel: het leren verbeteren. Niet de verbeteringen op zich, maar het proces stond hierbij voorop. Met als belangrijkste vraag: hoe maak je een verandering effectief en blijvend?

In kleine stappen kwamen tijdens de lessen steeds een paar van de verbeterpunten aan bod. Een van de grootste aanpassingen, geeft Koopman lachend als voorbeeld, is de aanschaf van een eenvoudige, papieren agenda. "Daar gebruikten we eerst steeds een los A4-tje voor, waar alles schots en scheef op stond. Hierdoor werden afspraken vergeten, was iedereen het overzicht aldoor kwijt en werden fouten gemaakt."
De agenda bleek een oplossing waar niemand ooit aan had gedacht, vanwege het 'groots' denken. Koopman: "We wilden direct over naar de digitale agenda, maar dat bleek een veel te grote overgang. Dat is de volgende stap."

Tijdens het opleidingstraject werd grondig gekeken naar de oorzaak van de verschillende problemen die zich voordeden. Koopman: "Met behulp van collectieve brainstormsessies en diagrammen brachten we in kaart waarom mensen doen wat ze doen. We hebben de voorkomende problemen geïnventariseerd en de informatie daarna in stukjes geanalyseerd, om te kijken waar we zelf iets konden veranderen, voor welke punten we anderen nodig hadden en op welke vlakken we zelf geen invloed konden uitoefenen."

Ook een 'gastcollege' van sociaal psycholoog Dirk Moes, over hoe je omgaat met individuen in een team, bood uitkomst. Zo leerde Koopman dat je, om de groep vooruit de krijgen, niet de 'vooroplopers' maar de 'stilstaanders' en de 'achterblijvers een duwtje in de rug moet geven.

Een andere belangrijke les: werknemers zelf oplossingen laten bedenken. "Wanneer veranderingen alleen door een baas worden opgelegd, lopen mensen bij wijze van spreken weg. Of ze knikken ja en blijven rustig hetzelfde doen als je weer omdraait. Als mensen zelf iets bedenken, gebeurt het vaak wel."

Naar boven